Wien Unternehmen

Wien (A) Hunderte Organisationen in aller Welt sind gerade dabei die bisherigen hierarchisch kontrollorientierte Strukturen hinter sich zu lassen und suchen nach neuen Antworten. Stichworte der Veränderung sind Holacracy, Scrum, agile Methoden, Design Thinking.  Mit der Telekom Deutschland erprobt etwa der erste DAX Konzern unternehmensintern in der Unternehmenskommunikation das Konzept von Wahlen, andere Betriebe setzen auf hierachiearme Kreisstrukturen und flexible Rollenkonzepte.

So gibt es etwa bei der Wiener Firma Tele Haase keine klassischen Führungskräfte mehr. Der bisherige Chef lebt im Ausland und reist manchmal an um sich über die Fortschritte des neu implementierten Modells zu informieren.

Insgesamt soll mittels agiler und mitarbeiterzentrierter Führungs- und Organisationsmodelle die Leistungsfähigkeit von Organisationen und die Beteiligung, wie auch das Interesse der Mitarbeiter, gesteigert werden.  ​Denn Organisationen und ihre Führungskräfte stehen mehr denn je unter Druck, um den Erfordernissen von volatilen Märkten und raschen rechtlichen, technischen und sozialen Entwicklungen gerecht zu werden.

Um diesen Unsicherheiten zu managen, entwickeln Führungskräfte als Reaktion neue Muster der Steuerung und Organisationsgestaltung. Nicht immer sind diese Muster nützlich, manchmal führen sie im Sinne von „mehr vom Gleichen“ in die Erstarrung und Unbeweglichkeit. Geringe Innovationskraft und Flexibilität der Unternehmen sind die Folge. Ergebnis: Rund 83% der Beschäftigten sind in Deutschland, einer aktuellen Gallup Umfrage zu Folge, demotiviert an der Arbeit.

Wie aber kann wieder eine positive Atmosphäre, Spaß an der Tätigkeit bei gleichzeitig gestiegener Innovationskraft und Effektivität erreicht werden?

• ​Wer klare Blaupausen sucht, die die alten Organisations- und Führungsmodelle nahtlos ersetzen, wird vermutlich enttäuscht werden. Jede Organisation muss ihr eigenes  individuelles Modell an Hand von einigen zentralen Werten und Methoden entwickeln.  ​​
• Die wesentliche Kraft für all diese Veränderungen stellen – wen wundert es -  die Mitarbeitenden in den Organisationen dar. Bekommen sie von der Führung Vertrauen entgegengebracht, erhalten sie umfassend Zugang zu Informationen über Strategien, Prozesse und finanzielle Daten und werden dann noch passende Regel- und Entgeltsysteme etabliert,  dann können bislang verborgenen Kräfte von Teams und Organisationen aktiviert werden. Erstaunliche Erfolge und Leistungen, Innovationssprünge und Qualitätssteigerungen  sind dann plötzlich möglich, wo vorher Abwarten, Absichern und Vermeiden die vorherrschende Kultur war.
• Die Einführung neuer Organisationselemente setzte aber voraus, dass das Top Management unbedingt dahinter steht. Veränderungen müssen nicht auf einmal im gesamten Unternehmen erfolgen. Der Umstieg auf selbstorganisierte Teams, agile Methoden, neue Sitzungsformate oder horizontale Peer Reviews kann auch nur in einzelnen Bereichen erfolgen. Häufig setzt dies Nachahmungseffekte in der Organisation in Gang.

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Jakubitz Projektentwicklung & Training